Бизнес-модель. Старт-ап.

Каждая бизнес модель модель достойна своей жизни.

Рынок стремительно меняется и на нем появляются всё более новые игроки, которые хотят всегда быть впереди, выше и сильнее. Самое главное их преимущество они разрушают стереотипы и дают дорогу инновациям. Поэтому такие компании как Сбербанк, Apple, Google и другие используют бизнес модели нового времени, которые помогают им захватить все аспекты компании и сделать её динамичной и развивающейся на несколько лет вперед.
Нам кажется, что бизнес модели вечные и работают постоянно, так как нужно. Но к сожалению-это не так....

Бизнес-модель отражает логику процесса создания ценности в виде девяти взаимосвязанных блоков, разделенных на четыре основные сферы бизнеса: 

• Продукт
• Взаимодействие с потребителем
• Инфраструктура
• Финансовая эффективность

Бизнес-модель Александра Остервальда устроена таким способом, что позволяет погрузиться в каждый блок. Давайте разберемся в каждом. 

1. Действие в этой модели-потребительские сегменты. Клиенты -это сердце любого бизнеса и это нужно понимать каждому владельцу и сотруднику компании, продукт и услуга не создаётся для руководства.

• Для кого мы создаем ценностное предложение?
• Какие клиенты для нас наиболее важны?
• Взять наших сегментов и провести с ними интервью, по продукту, услуге.
• Разбить все сегменты на группы

Ценность которую несет компания, очень много возникает спорных вопросов на этом шаге у компаний. Порой за ценностью есть много ложного восприятия. Давайте разберем более детально по модели.

Ценностное предложение -это не значит изобрести велосипед заново, это добавить к нему парочку новых функций и характеристик, тогда это уже будет новый велосипед с новыми возможностями. 

Самое главное, что нужно понимать, ценностное предложение создаётся для КАЖДОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕГМЕНТА ОТДЕЛЬНО, а не общее на всех. 

Ценностное предложение:

• Какие ценности компания предлагает потребителю? (Компания, а не продукт)
• Какие проблемы помогает решить клиентам?
• Какие боли клиента мы решаем?
• Какой наборов товаров, услуг мы можем предложить КАЖДОМУ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМУ СЕГМЕНТУ?

Как компания взаимодействует с потребителем, вы задумывались об этом?
80% компаний не могут ответить на этот вопрос. 
Каналы сбыта представляют собой 5 этапов продвижения товара к потребителю. 

Давайте разберем их:

1. Информационный-Как мы повышаем осведомленность потребителя о товарах и услугах нашей компании?
2. Оценочный-Как мы помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании?
3. Продажный этап-Каким образом мы предоставляем клиентам возможность приобретения определенных товаров и услуг?
4. Доставка - Как мы доставляем клиентам наши ценностные предложения?
5. Постпродажный -Как мы обеспечиваем постпродажное обслуживание?

Каналы продаж:
Какие каналы помогут нам услышать наши сегменты? Как мы взаимодействуем с ними сейчас? Какая взаимосвязь между каналами?Какие приносят хорошую эффективность?

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными: 

• приобретение клиентов;
• удержание клиентов;
• увеличение продаж.

Взаимоотношения:

• Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? 
• Какие отношения установлены? 
• Каких расходов они требуют? 
• Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом. 

Персональная поддержка 

Такой тип отношений основан на личных контактах. 

Клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее. Это может происходить на месте продажи, через колл-центр, по электронной почте или другими путями. 

Особая персональная поддержка 

В данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения. Такие отношения наиболее глубоки и обычно развиваются в течение длительного времени. Например, в частных банках с наиболее крупными клиентами работают специальные представители. Подобные взаимоотношения с клиентами складываются и в других отраслях. 

Самообслуживание 

При таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно. 

Автоматизированное обслуживание 

Этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов. Например, регистрация клиентов на сайте компании дает им доступ к персональным услугам. Автоматизация обслуживания позволяет распознавать отдельных клиентов и предоставлять им информацию, необходимую для отправки заказа или заключения сделки. 

В идеальном случае автоматизированные сервисы стимулируют личные взаимоотношения (например, рекомендуя книгу или фильм). 

Сообщества 

Компании все чаще используют интернет-сообщества для привлечения клиентов, а также содействуют установлению более тесных связей между членами таких сообществ. Многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов. Фармацевтический гигант GlaxoSmithKline, например, основал частное онлайн-сообщество, когда в продажу было запущено alli— новое средство для похудения. 

GlaxoSmithKline стремился лучше понять проблемы людей с избыточным весом и при помощи сообщества более эффективно управлять потребительскими ожиданиями. 

Совместное создание 
Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец — покупатель и создают ценность совместно с потребителем. Так, Amazon.com предлагает клиентам писать рецензии, таким образом создавая ценность для других книголюбов. Другие компании привлекают клиентов к созданию дизайна продуктов. А такие, как YouTube.com, дают возможность пользователям самим создавать контент. 

Потоки поступления дохода.
Если клиенты — сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов — ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль выручки. 

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов: 

1. доход от разовых сделок;
2. регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание

Потоки доходов:
За что клиенты действительно готовы платить?
За что они платят в настоящее время? 
Каким образом платят? 
Как они предпочли бы платить?
Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

Ключевые ресурсы:
Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

Ресурсы:

• Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений?
• Наших каналов сбыта?
• Взаимоотношений с клиентами?
• Потоков доходов?

Материальные ресурсы 

К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как Wal-Mart и Amazon.com, очень сильно зависят от материальных ресурсов, нередко требующих больших капиталовложений. Первый владеет огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой. Для второго характерно широкое использование ИТ-технологий, развитая сеть хранения и доставки товаров. 

Интеллектуальные ресурсы 

Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных, — наиболее важные составляющие бизнес-модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль. Для производителей товаров широкого потребления, таких как Nike или Sony, торговые марки являются ключевым ресурсом. Основа деятельности Microsoft и SАР — программное обеспечение и связанная с ним интеллектуальная собственность, созданные за годы существования компаний. 

Персонал 

Подбор персонала — важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах. В частности, для фармацевтической компании, такой как Novartis, подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес-модель включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов. 

Финансы 

Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв для найма сотрудников на руководящие должности. Как использовать финансовые ресурсы в качестве экономического рычага, можно продемонстрировать на примере бизнес-модели фирмы Erricson, производителя оборудования для мобильной связи. Erricson может брать займы у банков или на рынке, а затем использовать часть выручки на финансирование разработок по заказам клиентов; это служит гарантией, что они не станут заказывать оборудование у конкурентов. 

Ключевые виды деятельности:

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, — обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. 

Среди ключевых видов деятельности Microsoft — разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками. Один из ключевых видов деятельности консалтинговой фирмы МсКinsey — разрешение проблемных ситуаций. 

Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? 
Наши каналы сбыта? 
Наши взаимоотношения с клиентами? 
Наши потоки поступления доходов?

Производство 

Эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность — главная для бизнес-моделей компаний-производителей. 

Разрешение проблем 

Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц и других организаций, оказывающих услуги. Эти бизнес-модели требуют управления знаниями и постоянной отработки профессиональных навыков. 

Платформы/сети 

В бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Бизнес-модель еВау требует постоянного развития и поддержки платформы компании. Бизнес-модель Visa требует деятельности, связанной с платформой транзакций по кредитным картам Visa для продавцов, покупателей и банков. Бизнес-модель Microsoft построена на платформе, позволяющей осуществлять синхронизацию стороннего программного обеспечения с операционной системой Windows. Ключевая деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ. 

Ключевые партнеры:

Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы. Можно выделить четыре типа партнерских отношений: 

1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
2. Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Ключевые партнеры:
Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики?Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

Оптимизация и экономия в сфере производства 

Эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности. Компании нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с выпуском ее продукции. Вступая в партнерство с целью оптимизации и экономии на масштабе, компания добивается снижения издержек; часто такая форма партнерства включает в себя привлечение ресурсов со стороны или совместное использование инфраструктуры. 

Снижение риска и неопределенности 

Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами. Например, формат Blu-ray для оптических дисков разработан совместно группой фирм, лидирующих в сфере производстве бытовой техники, персональных компьютеров и электронных носителей. 

Поставки ресурсов и совместная деятельность 

Лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам. Партнерство может быть обусловлено необходимостью получения знаний, лицензионных прав или доступа к потребителю. Так, производитель мобильных телефонов может снабжать свои устройства операционной системой по лицензии, а не разрабатывать собственную. Страховая компания может передать продажу своих полисов независимым агентам, а не нанимать для этого сотрудников. 

Структура издержек:

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли — все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.

Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель?
Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?
Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. Однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями). 

Ориентация на издержки 

Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание минимальной структуры издержек, использование дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкое привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие как Southwest, Easyjet и Ryanair, используют бизнес-модели, ориентированные на снижение издержек. 

Ориентация на ценность 

Некоторые компании при создании бизнес-моделей ориентируются не на расходы, а на ценностные преимущества. Как правило, такие бизнес-модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. В эту категорию попадают, к примеру, роскошные отели с высоким уровнем обслуживания. 

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели.

За несколько лет работы с разными бизнес моделями я смогла адаптировать модели под малые проекты и стартапы. Если вы хотите строить и создавать качественные продукты, услуги и сильные проекты, пользуйтесь этой моделью.