О конкурентном преимуществе

Сейчас каждая компания, от крохотного ИП до большой корпорации, столкнувшись с конкурентным рынком и, что еще хуже, продолжительным падением спроса, который будет продолжаться весьма и весьма долго, денно и нощно думает над вопросами собственных преимуществ. В активных продажах и хитрых приёмах, позволяющих “продать больше” уже разочаровались даже те, кому не хватало здравомыслия ранее. Вопрос стоит по-другому — как продать вообще? И здесь не технологии продаж, не реклама, а маркетинг начинает работать по полной. Если он, конечно, у вас есть.

А он у вас есть наверняка, потому как маркетинг — это здравый смысл. Это умение встать на сторону потребителя, и работать эмпатически, сопереживая, вникая в потребности. Если ваш бизнес проработал года три и в планы не входит его закрытие, могу сказать что здравый смысл и эмпатия у вас присутствуют. Иначе всё бы случилось значительно раньше. Осталось лишь повысить их процентное содержание в принимаемых решениях, и тогда рынок предстанет совсем в другом свете.

И здесь как раз и возникает вопрос по поводу конкурентных преимуществ. Чаще всего звучит он так: “что делать, если таких преимуществ у нас нет?”. Если вы не сотрудничаете с государством или ваш родственник не занимает ответственную позицию в компании, на долю которой в вашем обороте приходится более 50% — скорее всего они есть, просто вы о них не знаете. И это — нормальная ситуация. Я очень часто встречаю компании, которые даже не подразумевают, какой конкурентной силой они обладают — потому как они смотрят изнутри своего бизнеса, а не глазами покупателя. Это как раз недостаток эмпатии, который надо восполнять. И это — хлеб стороннего специалиста, который может посмотреть на бизнес нелицеприятно.

Если говорить о процессе, поиск недостатков, которые необходимо устранить и которого так боятся клиенты (вплоть до отказа сотрудничать) имеет очень серьезную оборотную сторону. Поиск нерелевантного рынку элемента в предложении компании может дать результат как со знаком “минус” (и это бывает), так и со знаком “плюс” (бывает всегда). Часто такой поиск заканчивается не изменением продуктового или ценностного предложения, а сменой аудитории. Собственно, для этого от компании не требуется серьезных вложений в изменение продукта — лишь, фактически, изменение коммуникаций. Те, кто занимаются продажами, учат продавать. Но они учат механике продаж, не задаваясь вопросами а то и тому ли мы продаём. И т.к. маркетологи приходят в компании уже после продажников (справедливо и для внутренних специалистов, и для проектно-приглашенных), именно им и предоставляется возможность найти те самые “конкурентные преимущества” в результате поиска. Значимые для потенциальных покупателей. Или пользователей. Или плательщиков. Или для тех и других и третьих… Одно уже такое разделение даёт совершенно иную картину продукта и рынка. И, как следствие, конкурентных преимуществ.

Далее работа не должна прекращаться. Объяснить можно на примере коктейлей или рецептов блюд. Если вы одни и те же ингредиенты смешаете в разных пропорциях, да еще и обработаете по-разному, вы получите совершенно разные блюда или напитки со своим неповторимым и запоминающимся вкусом. Так и в маркетинге; в процессе разработки этих самых конкурентных преимуществ (которые сейчас модно называть “ценностным предложением”, а сам процесс — “дизайном”), важны не только сами составляющие, которые могут быть идентичны конкурентным, но и то, как они между собой связаны, чем объединены и на кого нацелены. Это наглядно демонстрирует, например, автомобильный рынок. Найдется ли сейчас хоть одна компания, помимо Tesla, которая обладает чем-то реально уникальным, инновационным и прорывным, в корне меняющим опыт взаимодействия между человеком и его автомобилем? Но меняет ли это суть? Компании успешно конкурирует между собой и не только ценой, хотя никакой разницы между Mercedes, Audi и BMW нет. Более того, к ним стремительно подбираются типичные игроки более низких сегментов… Это случай “апельсинового сока”, который не может быть натуральнее чем на 100% вне зависимости от производителя.

Но тем не менее на рынках есть разнообразие — благодаря дизайну, который уже давно стал значимым преимуществом, благодаря стереотипам вокруг бренда, благодаря сервису, благодаря финансам… Конкурентные преимущества, например, в скорости ответа на запрос — очень актуальны для Украины, где желаемость мгновенного сервиса крайне высока. Хотя на большинстве рынков и в особенности B2B вообще ответ на запрос по электронной почте зачастую редкость. Именно поэтому при создании подобного набор преимуществ очень важно отталкиваться в первую очередь не от того, что есть у вас, а от той практики, что сложилась на рынке. А подобный подход по моим наблюдениям — это редкость. “Мы лучше всех делаем…” — понятно. Но “на рынке все делают…” — данный анализ чаще всего пропускается. И напрасно.

Нет, анализ скрытых возможностей внутри компании крайне важен, так же, как и поиск недостатков с последующим их устранением. Но эти процессы всё равно находятся в рамках продуктового мышления, выйти за которое бывает очень сложно. И, чаще всего, не очень комфортно. Хотя именно здесь, “с улицы” имеет смысл начинать поиск.

Механика проста: оцениваем конкурентную среду, оцениваем собственный продукт и возможности его изменения, оцениваем аудитории… в общем, здесь нет ничего нового и… как ни парадоксально, ничего сложного. Поиск конкурентных преимуществ — это не креатив, а рутина. Это анализ. И если вы создали работающий бизнес, то пройтись по нему с маркером не должно представлять труда. Надо только знать как. А для этого есть много источников вдохновения, причём весьма простых для освоения — от Портера до Остервальдера. Главное, не бросаться в “голубые океаны”, а пытаться сначала научиться плавать в своём красном, раз уж течение туда занесло.

И вот создав подобный список возможных конкурентных преимуществ, вы приступаете к самому важному. Начинаете их ранжировать и сортировать. Методик масса — используйте любую. Результаты всё равно не будут отличаться сильно. В итоге вы, как правило, придете к трем группам — базовой, дополнительной и уникальной. Названия могут быть различными, но суть будет одна и та же: первая группа позволяет конкурировать на рынке и вроде как конкурентным преимуществом являться не должна. Но порой соблюдение норм и правил уже может преобразоваться в реальный мотив для покупки. На рынке конкурентном игнорирование базовых преимуществ не даёт легитимного повода для существования спроса и бизнеса в целом. Дополнительные преимущества — существенно ограничивают круг предложений, рассматриваемых потребителями. Т.е. если “базовый набор” есть у всех 100 игроков, то особенные требования могут удовлетворить лишь десять из ста. Здесь мы уже включаем в наши маркетинговые расчеты целевую аудиторию как один из инструментов. И, наконец “уникальные преимущества”, которым все так обеспокоены. Как они работают? Всё очень просто. Уникальный набор ценностей, которые выражаются в УТП приводит к безальтернативности вашего предложения на рынке. Т.е. из ста игроков вашему (!) потребителю подходит только ваш продукт и никакой другой. А теперь вопрос — как часто на рынке может возникнуть подобная ситуация и что необходимо сделать для того, чтобы потребитель даже не смотрел в сторону конкурентных альтернатив и субститутов?

Не похожа ли погоня за “тем самым уникальным конкурентным преимуществом” на бессмысленную борьбу с ветряной мельницей? Огромные ресурсы тратятся на то, чтобы выделить и сформулировать такую вот уникальную позицию, которую еще и надо закрепить в сознании потребителей с таким запасом времени, что без беспочвенных фантазий просто не обойтись. Что мы и имеем в сухом остатке — пустые, ни чем не подкрепленные и абстрактные “обещания брендов”, которые и выражают конкурентные преимущества продуктов и подчеркивают их “позиционирование”.

Это как раз тот самый журавль в небе в ситуации, когда синицы прямо лезут в руки. Зачем? Потому как никому не хочется быть крепким и надежным “середнячком” даже там, где все призрачно и жидко. Это уже амбиции быть лучшим на рынке. Они похвальны, но счастье порой можно обрести, став просто стабильным и научившись вовремя и в полном объеме исполнять свои обязательства. И пусть “быть #1” станет вашей долгосрочной целью — чтобы её достичь, надо научиться сначала делать безупречно хорошо, включая мелочи. И это огромное конкурентное преимущество, сильно недооцененное на фоне маркетинговой демагогии об уникальности. При этом ни что не мешает к ней стремиться. Но надо усвоить одно простое правило — к собственной уникальности бизнеса приводит обладание уникальным ресурсом: знанием, навыком, ингредиентом, опытом, количеством времени или денег.

Вы уверены, что ваш ресурс прямо сейчас достаточно уникален, не копируем, не воспроизводим? Правдивый ответ на этот вопрос может многое изменить.