Рынки и клиенты, которых вы дарите конкурентам

Мы хорошо знаем, что “потребитель” — это не только тот, кто покупает и пользуется в прямом смысле. Потребители бывают внутренние и внешние: это и клиенты, и сотрудники, и поставщики и даже конкуренты: это все рыночные силы (вспоминая Портера). Но выбирая себе клиентов — чаще всего мы говорим именно о тех, кому продаём свой продукт. Но c точки зрения концепции позиционирования и ценностного предложения потребитель — далеко не безусловный выбор.

Amazon, руководствуясь потребностями своих клиентов (конечных покупателей) очень часто ведёт себя таким образом, что поставщики интернет–магазина чувствуют себя обманутыми. Такой же политики придерживается и Booking. Это явный фокус на конечных потребителях.

Но, например, фармацевтический гигант Merck выбрал своими самыми важными потребителями не пациентов. И даже не докторов, которые выписывают лекарства пациентам. В стратегии Merck роль ключевых потребителей отводится… исследователям. Всё сделано для того, чтобы они создавали инновационные продукты, которые дальше поступают в распоряжение маркетинга и продаж. И потребности исследователей — всегда в приоритете. На них прежде всего ориентировано ценностное предложение компании. Даже если приходится действовать в ущерб интересам тех, кто приносит в компанию деньги.

Действительно, рассмотрение всех участников цепочки создания ценности — это важно. А выделение одного конкретного, на котором мы фокусируемся — порой слишком опасно, как опасно и искушение это сделать.

Но если компания считает себя ориентированной на потребителя без подобного фокуса, вскоре она становится чем угодно, только не тем, что она о себе заявляет. Стараясь угодить всем и стать лучшим для всех в supply chain, бизнес скорее распыляется и расфокусируется. А заводя историю лишь о конечных потребителях, только в редких случаях удаётся достичь каких-либо отличий внутри конкурентной среды: в своей любви к тем, кто несёт деньги, признаётся каждый.

Меж тем, фокус на поставщиках как на самых важных клиентах компании даёт её не так и мало преимуществ, которые могут легко трансформироваться в предложение для покупателей. Но приоритет всегда будет у первых, даже если покупатели будут вынуждены испытывать (вознаграждаемые) неудобства.

И подобный подход встречается куда более часто, чем представляется на первый взгляд. Доминирование конечных покупателей, последнего звена цепочки поставок — вовсе не является единственно верной стратегией в рамках поиска себя и фокусировки собственного ценностного предложения. Более того, сам подход к формированию ценностного предложения стоит пересмотреть.

Естественным образом мы пытаемся сделать его максимально сбалансированным, быть хорошим для всех: гладкой сферой без выступов. Но вот что любопытно: “уникальность” и есть этот самый выступ на гладкой сфере. Ты либо сбалансирован как все, либо уникален. И порой такая осознанная разбалансировка, смещение потребительских приоритетов и определение ключевого клиента компании вне поля покупателей, плательщиков и пользователей — даёт значительно больше свободы в поиске своей уникальности.

Сейчас многие процессы в бизнесе подвергаются ревизии. Глобально, это связано с трансформациями в экономике, меняющими подход к созданию продуктов, но на российском рынке движущей силой стала нынешняя стагнация и плавное сокращение спроса. Именно они заставляют переосмыслять многих собственную рыночную позицию и социальную функцию своего бизнеса — т.е. менять своё ценностное предложение и наращивать компетенции.

Не секрет, что большинство компетенции современного российского бизнеса сосредоточены в области “произвести” и “продать”. Не важно, что у вас за бизнес, печете ли вы хлеб или строите дома, основным достижением компании считается высокотехнологичная производственная площадка, которая может эффективно обслуживать ваших клиентов. Шесть сигм, кайдзен, бережливое производство — эти популярные концепции имеют под собой производственный базис, которые компании с удовольствием развивают, расширяя собственные познания в процессе производства. Ну и, конечно, наращивая свои компетенции в механике продаж: обмене продукта на деньги.

При этом, фокусируясь на решении вопроса “как?”, бизнес традиционно отдаёт на аутсорс выполнение иных задач: от разработки логотипа и сайта до коммуникаций с потребителями. Не говоря уже о разработки стратегии, концепции позиционирования и новых продуктов. Это вызывает рост предложения со стороны агентского и консалтингового бизнеса — неспроста рост предложения стратегических услуг (в основном в их неправильном толковании) приобретает лавинообразный характер. Помогает этому росту и популяризация упрощенных подходов к самому стратегическому процессу, к процессу NPD и коммуникаций. Но в расчёт не берется один очень важный момент…

Условно, произвести свой продукт совсем скоро станет проще на совершенной фабрике со сверхгибкими процессами. Это станет и лучше и дешевле собственного производства, даже для инновационных продуктов. С гарантированным качеством. Тот же альянс Foxconn, LG и Samsung с Apple — яркий тому пример. И выгодоприобретатель здесь очевиден.

Что же тогда останется компании? Ответ прост: придумать продукт! Исходя из понимания потребности собственной аудитории. Для этого необходимо изучить желания и реакцию потребителей, инсайты и тренды; оценить качество каналов взаимодействия и продаж и, собственно, доставить продукт потребителю в том виде, в котором он будет максимально востребован.

А ведь это именно та работа, которая сейчас отдаётся бизнесом на аутсорс!

Исследования рынка, коммуникации с потребителем и оценка их эффективности — традиционный хлеб маркетинговых и рекламных агентств. Им отдают общение с потребителем уже больше века. Но парадигма сменилась. Благодаря тому, что связь с потребителем перестала быть однонаправленной и по запросу бизнеса.

Более того, ситуация развивается таким образом, что все продвиженческие механизмы уплывают из рук бизнеса прямиков в руки потребителей. Эксперименты с различным воздействием (от прямой и нативной рекламы до симуляции отзывов и call to action) приводят к тому, что у потребителей вырабатывается иммунитет к подобным механикам. И как только этого формирование на российском рынке закончится, бразды правления брендами перейдут к покупателям. С которыми вы не умеете взаимодействовать, потому как всё отдали на аутсорс. У компаний просто не хватит опыта.

И речь вовсе не о том, чтобы спросить “вам понравилось?” и “будете ли покупать?”. Речь идет о куда более сложных вещах — о понимании и предугадывании того, что хотят ваши клиенты. О создании собственной аудитории, о защите своего рыночного пространства от конкурентов и о способности идти на шаг впереди них.

Для этого надо сформировать собственные навыки: стратегические и исследовательские. Научиться и непредвзято оценивать перспективы, и нелицеприятно обсуждать потребности. Научиться самостоятельно создавать новые продукты и осваивать ниши. Научиться планировать на десять и двадцать лет вперед, действуя не по обстоятельствам, а по заранее обдуманному плану.

А что происходит в реальности? Всё в точности наоборот! Агентства предлагают и разработку стратегии и perfomance marketing, которые призваны полностью компенсировать отсутствие конкурентных компетенций у производителя.

Отсюда и возникают вопросы, подобные “что же нам (теперь/дальше) делать?”. И это очень серьёзный сигнал. Он означает то, что компания, фактически, так и не подготовилась к рыночной конкуренции. Она не понимает, в каком бизнесе она находитя и обладает только продуктовым мышлением. Т.е. мыслит продажами.

Завершает картину делегирование коммуникаций агентствам, занимающимся продвижением, сбором обратной связи и её комплексным анализом. А ведь это — раздача собственных рынков. Фактически, вы отдаёте посредникам собственных клиентов.

Вы отдаёте чужому бизнесу компетенцию по развитию своего продукта. Вы отдаёте чужому бизнесу управление своей аудиторией потребителей. Тогда что же остаётся у вас? К сожалению, ничего, кроме оборудования, которое морально устаревает сразу, как только было произведено.

И эту ситуацию надо срочно менять. Если есть желание продолжать работать на рынке, который постоянно сжимается.

Как? Ответ, на мой взгляд, очевиден. С помощью наращивания собственных компетенций. Спихнув с себя самые сложные проблемы бизнеса, проблемы сохранения рынка, взаимоотношений с клиентами и развития продукта, вы чувствовали себя хорошо лишь тогда, когда спрос постоянно рос. Это был тот прилив, который поднимал все лодки. Даже вашу. По независящим от вас причинам. Сейчас настал момент истины.

Сейчас стоит трезво подойти к оценке собственных компетенций, к оценке своего предложения, своих потребителей, своих возможностей. И, вполне вероятно, начать всё с нуля или подвергнуть свой бизнес жесткой ревизии.

Но чтобы это сделать правильно, сначала нужно научиться. Научиться главному: маркетингу и инновациям. Не делегировать решение этих проблем, а научиться решать самостоятельно решать их. Это и есть инвестиции в будущее вашего бизнеса.