Из книги Джозефа Бойетта, Джимми Бойетта
"Гуру маркетинга. Каким быть маркетингу в третьем тысячелетии."
После того как вы идентифицировали
своих потребителей и информацию, накопленную о них, ваш следующий шаг -
дифференцировать их по ценности для вашей компании. Ключевой момент при
совершении этого шага заключается в том, что, когда речь заходит о вкладе ваших
потребителей в долгосрочную рентабельность вашей компании, далеко не все ваши
клиенты для вас равнозначны. Несомненно, ваша цель, если говорить о СRМ, -
удерживать потребителей, но этого нельзя сказать в равной степени о каждом
потребителе. Вы хотите удерживать наиболее ценных для вас потребителей. Но как
вы определяете, какие из потребителей для себя наиболее ценны? Одно из лучших
объяснений этого аспекта CRM можно найти в книге Метод
потребительского маркетинга,написанной Джей Карри и Адамом Карри.
Они утверждают, что лучший способ начать разбираться в том, как потребители
варьируются по их влиянию на вашу выручку и рентабельность, - построить
«потребительскую пирамиду» вроде той, которая показана на рисунке:
Вот как
Карри предлагают вам создать вашу потребительскую пирамиду.
1. Идентифицируйте верхний один процент ваших
потребителей в параметрах выручки от продаж.Те, кто оказывается
на вершине пирамиды, это ваши лучшие потребители. (Например, если у вас 1000
активных потребителей, 10 из них, купившие у вас больше всего продукции за
прошлый год, являются вашими топ-потребителями.) (Примечание:Карри
утверждает, что в качестве альтернативного варианта вы можете посчитать более
практичным и полезным осуществлять категоризацию ваших потребителей не по
выручке, а по какому-то другому критерию. Скажем, банки и страховые компании
иногда группируют потребителей по числу продуктов или продуктовых кластеров,
которые каждый потребитель покупает: один счет или тип полиса, два, три и т.д.
Организации розничной торговли могут использовать в качестве такого показателя
число посещений покупателями за месяц или год своих магазинов, считая этот
показатель для себя самым важным. Автомобильные дилеры могут применять для этого
длину «цепочки» совершаемых покупок. Например, потребители, которые приобрели
четыре или пять автомобилей в прошлом, относятся к высшей категории.
2. Идентифицировать следующие 4% ваших
потребителей.Опять же это делается в основном в показателях выручки от продаж.
Это ваши крупные потребители - «костяк». Поэтому они образуют в пирамиде слой,
располагающийся сразу же под ее вершиной 3. Идентифицируйте ваших потребителей среднего
уровня. Это следующие 15%
ваших активных потребителей - «довесок». 4. Идентифицируйте оставшиеся 80% ваших
потребителей. Это ваши потребители
с небольшими объемами покупок.
5. Идентифицируйте своих неактивных
потребителей. Это те потребители,
с которыми вы вели бизнес в прошлом, но которые в последнее время не совершали
у вас покупок, скажем, за последние шесть месяцев или за год. Поэтому они
располагаются в пирамиде ниже.
6. Идентифицируйте ваших активных потенциальных
потребителей.Это люди или компании, с которыми ваш отдел продаж установил те
или иные взаимоотношения, но которые пока ничего у вас не покупали. К их числу
могут относиться люди, отвечающие на ваши почтовые рассылки, люди,
запрашивающие информацию о вашей компании, люди и организации, с которыми
установлены контакты во время торговых выставок и т.д. Чтобы получить данные по
этой категории, запросите информацию в отделе продаж. 7. Выявите своих кандидатов. Это люди или компании, которым могут потребоваться ваши
товары или услуги, но с которыми пока никаких взаимоотношений не установлено.
Информацию о них может предоставить отдел маркетинга.
8. В самом низу пирамиды располагаются все
остальные. Это компании и люди,
которым ваши товары или услуги не потребуются. Карри утверждают, что, «хотя вы
никогда не заработаете никаких денег на этой группе, важно выделить их, чтобы
понять, сколько времени и денег маркетингового назначения вы тратите напрасно,
пытаясь общаться с людьми и организациями, с которыми вы никогда не сможете
вести бизнес».
Вопрос 1: какие
потребители в вашей пирамиде приносят вам больше всего выручки?
Определите,
какой процент вашей общей выручки вы получаете от вершины пирамиды, крупных,
средних и небольших потребителей и сколько выручки и каждой из указанных
категорий приходится на одного потребителя.
Доля общей выручки по потребительским
категориям
|
Потребительская категория
|
Доля потребителей, %
|
Доля общей выручки, %
|
Выручка на потребителя, $
|
|
Вершина
|
1
|
22
|
129 774
|
|
Крупные
|
4
|
26
|
37 187
|
|
Средние
|
15
|
29
|
11 082
|
|
Небольшие
|
70
|
16
|
1 201
|
|
Неактивные
|
10
|
7
|
983
|
Вывод
Если
ваша компания похожа на большинство структур бизнеса, утверждают Карри, вы,
вероятно, будете сильно удивлены, обнаружив, насколько мало ваших потребителей
приносят вам основную долю вашей выручки. В примере, разбираемом здесь, на
верхние 20% потребителей приходится свыше 75% общей выручки. Кроме того, свыше
90% выручки приходится на существующих потребителей, что наглядно показывает,
насколько важна уже сложившаяся база потребителей для успеха бизнеса.
Вопрос 2: какие
потребители дают больше всего прибыли?
Теперь
определите процент прибыли вашей компании и прибыли на потребителя для каждой
потребительской группы: высшей, крупной, средней и небольшой.
Для этого вам необходимо распределить
прямые издержки, расх оды на продажи, намаркетинг и
другие виды затрат, на различные г руппы, а затем вычесть их из выручки,
генерируемой каждой группой.
Карри
отмечают, что задача правильного распределения расходов может породить
некоторые горячие дискуссии.
Например,
как следует распределять накладные расходы: по проданным товарам и полученной в
результате этого выручке или по потребителям?
Карри предлагают сделать это
следующим образом: 50% - по товарам и 50 % по потребителям. А как вы будете
распределять издержки на маркетинг и
продажи? Например, на какие виды деятельности ваши продавцы тратят свое время?
Обсуждайте
подобные темы и достигайте единства мнения среди руководства компании о том,
как эти издержки следует распределять. Карри считают, что вас не должно очень
сильно беспокоить, что итоговым цифрам будет не хватать большой точности.
В
данном случае вы не готовите отчет для акционеров, для Комиссии по ценным
бумагам (SЕС) или для налоговой службы. Вы просто пытаетесь лучше понять, с
какими типами потребителей вам рентабельно работать, а с какими нет.
После
того как вы сделаете эти вычисления, вы, возможно, придете к результатам,
похожим на цифры для разбираемого здесь примера
Доля общей выручки по потребительским
категориям
|
Потребительская категория
|
Доля потребителей, %
|
Доля общей выручки, %
|
Выручка на потребителя, $
|
|
Вершина
|
1
|
49
|
34 015
|
|
Крупные
|
4
|
23
|
8 620
|
|
Средние
|
15
|
40
|
2 649
|
|
Небольшие
|
70
|
(12)
|
(993)
|
|
Неактивные
|
10
|
(8)
|
(489)
|
Вывод
Если
ваша компания похожа на большинство структур бизнеса, считают Карри, вы, скорее
всего, будете удивлены, когда обнаружите, что верхние 20% ваших потребителей не
только обеспечивают вам наибольшую выручку, но и дают фактически более 100%
вашей прибыли.
Издержки,
связанные с маркетингом, продажами, счетами, получением денег и другими видами
деятельности с вашими небольшими и неактивными потребителями, съедают всю маржу
прибыли по этим категориям. Другими словами, в отношениях с 80% ваших
потребителей вы на самом деле теряете деньги!
Вопрос 3: на что
вы тратите основную долю своего маркетингового бюджета?
Затем
изучите, как вы тратите деньги, выделенные на маркетинг. Ваши результаты, может
быть, будут похожи на цифры, представленные в примере
Процентные доли маркетингового
бюджета по потребительским категориям
|
Потребительская категория
|
Доля потребителей, %
|
Доля общей выручки, %
|
Выручка на потребителя, $
|
|
Вершина
|
1
|
22
|
34 015
|
|
Крупные
|
3
|
26
|
8 620
|
|
Средние
|
8
|
29
|
2 649
|
|
Небольшие
|
15
|
16
|
(993)
|
|
Неактивные
|
3
|
7
|
(489)
|
|
Потенциальные
|
25
|
Нет данных
|
Нет данных
|
|
Кандидаты
|
35
|
Нет данных
|
Нет данных
|
|
Остальные
|
10
|
Нет данных
|
Нет данных
|
Вывод
По
мнению Карри, если ваша компания похожа на остальные, вполне вероятно, вы
столкнетесь с тем, что большая часть вашего маркетингового бюджета (60-80%)
тратится на коммуникации с людьми и организациями, не являющимися вашими
потребителями. Хотя это может быть не слишком удивительно, но поскольку такая
деятельность требует времени, усилий и денег, чтобы эту группу сделать потребителями,
вы, может быть, удивитесь, узнав, насколько много вы тратите на коммуникации с
людьми, которые не относятся даже к категории кандидатов. Огромные суммы денег
также часто расходуются, утверждают Карри, на коммуникации с людьми,
относящимися к категории «остальные», т.е. с людьми, которые не нуждаются в
ваших товарах или услугах, не заинтересованы в них и поэтому никогда их не
купят.
Вопрос 4: как
скажется на вашей выручке и прибыли перемещение незначительного числа
потребителей вверх по пирамиде?
Карри
утверждают, что, выполнив некоторые вычисления типа «что, если», можно,
например, выяснить, что произойдет с вашей выручкой и прибылью, если вы сможете
перевести ряд потребителей в верхние «этажи» пирамиды.
Вывод
Вы,
скорее всего, обнаружите, что даже небольшое смещение потребителей в пирамиде
вверх приводит к существенному росту выручки и заметному выигрышу в прибыли. В
примере, разбираемом в 4.12, перемещение всего шести небольших потребителей
(одного в категорию вершины, двух в большую и трех в среднюю) привело к росту
выручки на 10%, а прибыли на удивительные 61%. Карри отмечают, что многие
небольшие потребители имеют достаточный потенциал, чтобы стать средними,
крупными или даже лучшими вашими потребителями, и что это произойдет, если им
уделить необходимое внимание.
Фактически
вы можете обнаружить, что небольшой потребитель в вашей пирамиде на самом деле
является лучшим потребителем у вашего соперника. Эти потребители в вашей
пирамиде оказались в категории небольших, потому что у вас низкая «доля бизнеса
потребителей». (Обратите внимание: понятие «доля бизнеса потребителей»
относится к той доле общего потенциального бизнеса потребителя, который
приходится на вас. Например, если вы являетесь компанией Office Depot и
потребитель покупает принтер у вас, а бумагу, тонер и чернильный картридж
где-то в другом месте, вы теряете какую-то долю потребителей.)
Вопрос 5: как
скажется на вашей выручке и прибыли утрата небольшого числа ваших лучших или
крупных потребителей?
Теперь,
считают Карри, вам следует провести еще некоторые вычисления, чтобы определить,
что произойдет, если вы потеряете часть своих лучших потребителей.
С очень
высокой вероятностью вы увидите, что потеря всего двух ключевых потребителей
может вызвать серьезные «пробоины» в вашей выручке и прибыли. В примере,
показанном в 4.13, разбирается потеря всего двух потребителей: одного лучшего и
одного крупного. Их утрата привела к снижению выручки на 8%, а прибыли - на
устрашающие 50%. Как утверждают Карри, из этого следует извлечь важный урок:
«Если вы не можете управлять взаимоотношениями с вашими ключевыми
потребителями, это значит, что вас ожидают серьезные неприятности».
Заключение
Вполне
вероятно, что Вы недоверчиво относитесь к подобным та блицам. Похоже, для их
составления требуется много работы, и при этом у вас появится некоторый скепсис
по поводу объединения при близительных оценок и точных цифр. Тем не менее, как
считают Карри, такой подход предназначен для того, чтобы помочь вам нагляднее
увидеть последствия от перемещения потребителей внутри, вверх, вниз или вообще
ухода из вашей пирамиды и спланировать ваши взаимоотношения с имеющимися и
потенциальными потребителями.
Цифры в
данном случае - это рабочие инструменты, которые должны быть настолько точными,
насколько это диктует уровень вашей комфортности. Истинное испытание
заключается в том, помогут ли они заполучить вам новых потребителей в вашу
пирамиду, добиться большей доли бизнеса с уже имеющимися потребителями или
избежать утраты тех потребителей, которые для вас являются наиболее рентабельными.
Другими словами, будет ли анализ, предлагаемый Карри, помогать вам управлять
взаимоотношениями с вашими потребителями? По крайней мере, разработчики
пирамиды в этом убеждены.
Комментарии
Отправить комментарий